Planning : Value Clain Analysis

หลักการ / แนวคิด / ประวัติความเป็นมา

         การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis)  คือกิจกรรมที่สร้างสรรค์ต่อเนื่องเหมือนลูกโซ่  เพื่อมอบคุณค่าทั้งหมดให้ผู้บริโภคโดยแต่ละกิจกรรม  มีส่วนช่วยให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Value Added) เป็นช่วง ๆ นั้นนับตั้งแต่การนำเข้าวัตถุดิบ การผลิต การจัดจำหน่าย จนถึงการนำสินค้าไปถึงผู้บริโภค

เครื่องมือนี้คืออะไร / มีอะไรเป็นองค์ประกอบ

1. กิจกรรมหลัก (Primary Activity) ประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ

- Inbound Logistics : การเคลื่อนย้ายและเก็บรักษาวัตถุดิบที่จะใช้ในการผลิต

- Operation : การผลิตและทดสอบรวมทั้งเครื่องมือในการผลิตและประกอบสินค้า

- Outbound Logistics : การเก็บรักษาสินค้าที่ผลิตแล้วและเตรียมพร้อมที่จะจัดส่งต่อไป

- Marketing and Sales : การโฆษณา การส่งเสริมการตลาด การตั้งราคาและช่องทางการจัดจำหน่าย

- Service : บริการหลังการขาย

2. กิจกรรมสนับสนุน (Support Activity) เป็นการปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ ภายในองค์กรเพื่อสนับสนุน กิจกรรมหลัก ประกอบด้วย

- Procurement: การจัดซื้อ

- Technology Development: การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์, กระบวนการในการปรับปรุง

- Human Resource Management: การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก

- Firm Infrastructure: การจัดการทั่วไป เช่น บัญชี การเงิน กลยุทธ์ การตลาด

  

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

Value Chain ใช้เพื่อเป็นเครื่องมือในการศึกษาและวิเคราะห์กิจกรรม โดยแนวความคิด Value Chain ได้แบ่งกิจกรรมต่าง ๆ ภายในองค์กรออกเป็นประเภทต่าง ๆ โดยพิจารณาในแง่ความสำคัญต่อการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กร นักบริหารสามารถศึกษาถึงลักษณะความสำคัญและความสัมพันธ์ของแต่ละกิจกรรมโดยที่องค์กรธุรกิจสามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันได้โดยการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ ในต้นทุนที่ถูกกว่าหรือก่อให้เกิดความแตกต่างจากคู่แข่งขัน

ข้อดีของเครื่องมือ

มีการนำทรัพยากรขององค์กรมาวิเคราะห์เพื่อสร้างคุณค่าให้เกิดแก่องค์กรและมีกิจกรรมใดเป็นจุดอ่อนและจุดแข็งอย่างไร  เพื่อนำมาปรับปรุงและนำมาปฏิบัติงานในหน้าที่ต่าง ๆ ให้มีความสอดคล้องกัน อีกทั้งเพื่อเพิ่มความได้เปรียบเชิงแข่งขันให้แก่องค์กร

ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

                ทำการวิเคราะห์กิจกรรมต่าง ๆ ในห่วงโซ่แห่งคุณค่า ทั้งกิจกรรมกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน จะทำให้เห็นภาพอย่างเป็นระบบว่าในแต่ละกิจกรรมที่สำคัญนั้น  บริษัทของเราทำอะไรได้บ้าง  หลังจากนั้นจะทำการประเมินว่ากิจกรรมเหล่านั้นเราทำได้ดีเพียงใด  กิจกรรมใดทำได้ดีที่สุด กิจกรรมใดทำได้แย่ที่สุด  สิ่งที่ทำได้ได้ดีที่สุด เป็นที่น่าพอใจของลูกค้านำมาจัดกลุ่มได้ว่าเป็นจุดแข็งบริษัท ส่วนที่ทำได้ไม่ดีและกระทบต่อความพึงพอใจลูกค้าอย่างมาก ก็นำมาจัดกลุ่มเป็นจุดอ่อนของกิจการ

มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร / กรณีศึกษา

บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง ได้นำแนวคิดเรื่องการบริหารคุณค่ามาใช้อย่างจริงจังตามแนวทางของ Holcim Value Chain ได้แก่ เรื่องการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ปูนซีเมนต์พิเศษที่มี คุณภาพเยี่ยมสำหรับการฉาบโดยเฉพาะ คือ ปูนอินทรีทองซึ่งสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าสำคัญ (Value Customer) ที่ต้องการความประณีต และประหยัด ในการฉาบ (Value Proposition) เป็นบริษัทแรกในตลาด ทั้งนี้ ได้มีการปรับเปลี่ยนวิธีการกระจายสินค้าปูนอินทรีทองแบบใหม่ (Value Network)เช่น นำรูปแบบการจัดส่งบนแผ่นรองสินค้า ซึ่งพันรอบด้วยพลาสติกมาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการขนส่งและการจัดเก็บสินค้าสายงานการจัดส่งและการส่งออก

Planning : Five Force Analysis

ประวัติความเป็นมา

ศาสตราจารย์  Michael  E.  Porter ได้เขียนหนังสือ Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors โดยใช้ทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์มาประยุกต์ใช้ในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง การทำความเข้าใจสภาพของอุตสาหกรรมนั้นนับว่ามีความสำคัญอย่างยิ่ง อุตสาหกรรมนั้นมีเกมการแข่งขันเป็นอย่างไรก็เป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ให้กับองค์กรได้ถูกต้อง

Porter ได้เสนอ Model ที่ใช้ในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมโดยให้ชื่อว่า Five Competitive forces model หรือเรียกสั้น ๆ ว่า Five Forces

องค์ประกอบของเครื่องมือ

1. โอกาสในการเข้ามาแข่งขันของผู้แข่งขันหน้าใหม่

2. สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมของผู้แข่งขันรายเก่า อำนาจต่อรองของลูกค้า

3. อำนาจต่อรองของ Suppliers

4. อำนาจต่อรองของผู้บริโภค

5. การโจมตีของสินค้าทดแทนและโอกาสใหม่ๆจากสินค้าที่ใช้ควบคู่กับสินค้าเรา             

                                               

ความสำคัญของเครื่องมือ

                ใช้เพื่อประเมินสภาพของอุตสาหกรรม ว่าอุตสาหกรรมนั้นมีเกมการแข่งขันเป็นอย่างไรเพื่อกำหนดกลยุทธ์ให้กับองค์กรได้ถูกต้อง  การวิเคราะห์นี้มีความจำเป็นสำหรับการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องผู้บริหารไม่สามารถที่จะจัดทำกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จได้  ถ้าไม่มีความเข้าใจถึงลักษณะที่สำคัญของการแข่งขัน เพื่อที่จะหาความได้เปรียบออกมาหรือป้องกันตนเอง

ข้อดีของเครื่องมือ

• เป็นโมเดลที่ได้รับความนิยมสูงมาก และมีผู้นำไปใช้ประโยชน์กันอย่างกว้างขวางเนื่องจากเห็นภาพโครงสร้างการแข่งขันทั้งหมดในอุตสาหกรรมได้เป็นอย่างดี ซึ่งจะช่วยให้องค์กร สามารถกำหนดแผนกลยุทธ์ได้ดีและมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• ทำให้ทราบภาวการณ์แข่งขันในอุตสาหกรรม รวมถึงความรุนแรงของแต่ละปัจจัย
• การวิเคราะห์อุตสาหกรรมจะช่วยในการบ่งชี้ถึงโอกาสและข้อจำกัดที่องค์กรจะต้องเผชิญ

ข้อเสียของเครื่องมือ

โมเดลนี้ชี้ให้เห็นเฉพาะด้านที่เป็นปัจจัยภายนอกองค์กรเท่านั้น ไม่ได้แตะถึงปัจจัยที่เป็นเรื่องภายในเลย

การใช้เครื่องมือ

              ทำการวิเคราะห์สภาวะการดำเนินงานขององค์กรธุรกิจ โดยการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่องค์กรธุรกิจนั้นอยู่  ทำการวิเคราะห์ปัจจัยที่สำคัญ 5 ประการที่มีผลต่อการทำกำไร

กรณีศึกษาผู้ที่นำเครื่องมือไปปรับใช้

บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)  มีการนำทฤษฎี Five Forces Model  ในการวิเคราะห์ดังนี้

1. โอกาสในการเข้ามาแข่งขันของผู้แข่งขันหน้าใหม่ มีคู่แข่งขันจำนวนมากและสามารถเข้ามาแข่งขันได้ง่าย

2. สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมของผู้แข่งขันรายเก่า ปัจจุบันธุรกิจร้านค้าสะดวกซื้อมีการแข่งขันสูง

3. อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ผู้ซื้อมีอำนาจในการต่อรองกับ 7-11 น้อยและมีการจัดรายการที่น่าสนใจและมีร้านค้าปลีกที่อยู่ใกล้บ้านมากว่าร้านค้าปลีกอื่น ๆ จึงสามารถตอบสนองความต้องการได้ง่าย

4. อำนาจต่อรองของ Suppliers ไม่มีผลกระทบ 7-11 เลย เนื่องจาก 7-11 มีจำนวนสาขาจำนวนมากและมีกระจายอยู่ทั่วประเทศ ซึ่งทำให้มีอำนาจต่อรองกับ supplier สูงมาก

5. การโจมตีของสินค้าทดแทน (Substitutes) มีร้านค้าปลีกเล็กดั้งเดิมและร้านค้าปลีกสมัยใหม่ ซึ่งเป็นคู่แข่งขันทางตรงที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เหมือน ๆ กัน มีพลังกดดันด้านสินค้าทดแทนค่อนข้างมาก

Planning : SWOT Analysis

ความเป็นมา

            ผู้คิดค้น SWOT เทคนิคนี้ อัลเบิร์ต ฮัมฟรี (Albert Humphrey) ได้ชื่อว่าเป็นผู้เริ่มแนวคิดนี้โดยนำเทคนิคนี้มาแสดงในงานสัมมนาที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด

              สำหรับหลักการสำคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (situation analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ขององค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป

 องค์ประกอบของ SWOT

               S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ   เป็นข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท เช่น จุดแข็งด้านการเงิน จุดแข็งด้านการผลิต จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล บริษัทจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์การตลาด

               W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ ที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในต่างๆ ของบริษัท ซึ่งบริษัทจะต้องหาวิธีในการแก้ปัญหานั้นสถานการณ์ภายในองค์กรที่เป็น

               O มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส การที่สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทเอื้อประโยชน์หรือส่งเสริมการดำเนินงานขององค์กร โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายในนักการตลาดที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอและใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้นเช่น การเมือง การปกครอง กฎหมาย ราคาน้ำมัน ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น

              T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค ข้อจำกัด ซึ่งเกิด จากสภาพแวดล้อมภายนอก บางครั้งการจำแนกโอกาสและอุปสรรคเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก เพราะทั้งสองสิ่งนี้สามารถเปลี่ยนแปลงไป ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้สถานการณ์ที่เคยเป็นโอกาสกลับกลายเป็นอุปสรรคได้ เช่น ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

          SWOT เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์กร หรือโครงการ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายในโอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับกำหนดแผนงานโครงการจะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์และการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้อุตสาหกรรมพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม

ข้อดีและข้อเสีย ของ SWOT

            ข้อดี :

                        1. ใช้ประเมินสภาวะแวดล้อมและสถานภาพขององค์กรโดยเน้นศักยภาพและความพร้อมที่องค์กรมีอยู่และพยายามหลีกเลี่ยงภัยคุกคามหรือความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมภายนอกรวมทั้งแก้ไขจุดอ่อนขององค์กรด้วยเนื่องจากปัจจัยเหล่านี้มีโอกาสที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ได้เพิ่มมากขึ้น

                         2.  นำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงานให้มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น

                         3.  ทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานความก้าวหน้าและขีดจำกัดด้านบุคลากร งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น

            ข้อเสีย:   การวิเคราะห์ SWOT ขององค์กรมีข้อที่ควรคำนึง 4 ประการ (Boseman et al., 1986) คือ

                        1. องค์กรต้องกำหนดก่อนว่า องค์กรต้องการที่จะทำอะไร

                        2. การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคต้องกระทำในช่วงเวลาขณะนั้น

                        3. องค์กรต้องกำหนดปัจจัยหลัก (key success factors) ที่เกี่ยวกับการดำเนินงานให้ถูกต้อง

                        4. องค์กรต้องประเมินความสามารถของตนให้ถูกต้อง

ขั้นตอน/วิธีการดำ เนินการทำ SWOT Analysis

         การวิเคราะห์ SWOT จะครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้างด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ทำให้มีข้อมูล ในการกำหนดทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหาประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถ กำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การวิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก องค์กร โดยมีขั้นตอนดังนี้

          1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

          การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฎิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ) รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ด้วย

                   - จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่า ปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร

                   - จุดอ่อนขององค์กร (W-Weaknesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร

          2. การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก

          ภายใต้การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึงกรรมวิธีใหม่ๆและพัฒนาการทางด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและให้บริการ

                 - โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบประโยชน์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการดำเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กรสามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้ หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้

                   - อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบในระดับมหภาคในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจำต้องหลีกเลี่ยง หรือปรับสภาพองค์กรให้มี ความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้

          3. ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อม

          เมื่อได้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกด้วยการประเมินสภาพ แวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้นำจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับ โอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดูว่าองค์กร กำลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์ เช่นนั้น องค์กรควรจะทำอย่างไร โดยทั่วไป ในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กร จะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบดังนี้

                   3.1 สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (aggressive - strategy) เพื่อดึงเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์อย่างเต็มที่

                   3.2 สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรกำลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอกและมีปัญหาจุดอ่อนภายในหลายประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ การตั้งรับหรือป้องกันตัว (defensive strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรค ต่าง ๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียที่น้อยที่สุด

                   3.3 สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหาอุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่ หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้น ทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว (turnaround-oriented strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่าง ๆ ให้ พร้อมที่จะฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดให้

                   3.4 สถานการณ์ที่ 4 (จุดแข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจากการที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้น แทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัว หรือขยายขอบข่ายกิจการ (diversification strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวด้านอื่น ๆ แทน

กรณีศึกษาการวิเคราะห์SWOT  : บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)

            บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) เดิมชื่อ บริษัท ซี.พี. คอนวีเนียนสโตร์ จำกัด ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2531 โดยบริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์ เพื่อให้เป็นบริษัทของคนไทยที่ประกอบธุรกิจหลักด้านค้าปลีกประเภทร้านค้าสะดวกซื้อในประเทศไทยภายใต้เครื่องหมายการค้า “7-Eleven” โดยบริษัทได้รับสิทธิ์การใช้เครื่องหมายดังการจาก 7-Eleven,Inc . สหรัฐอเมริกา และได้เปิดสาขาแรกที่ซอยพัฒน์พงษ์ เมื่อปี 2532 ณ สิ้นปี 2549 บริษัทมีร้านสาขา 7-Eleven ทั่วประเทศรวม 3,784 สาขา ซึ่งจัดได้ว่าเป็นประเทศที่มีสาขา มากเป็นอันดับ 4 ของโลกรองจาก  สำหรับการวิเคราะห์ SWOT Analysis  ของ 7 – Eleven  ซึ่งในการวิเคราะห์ SWOT ของ 7-Eleven ในครั้งนี้ดัวย 5’Ms ประกอบด้วย  คน (Man) ,  Money (เงิน),  Materials (วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องมือ ที่ใช้ในการดำเนินธุรกิจ) , Management (การจัดการ) และ Marketing (การตลาด) เพื่อผลจากการวิเคราะห์นำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงานให้มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น และสามารถทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานความก้าวหน้าและขีดจำกัดด้านบุคลากร งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น

Planning : Strategic Planning

ความเป็นมา

การวางแผนเชิงกลยุทธนั้น เป็นเครื่องมือทางด้านการวางแผน (Planning)ในการบริหารองค์กรให้มีการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ได้เปรียบคู่แข่งขัน นำปัจจัยภายในและภายนอก มาวิเคราะห์เป็นความคิดสร้างสรรค์ต่างๆ ในการนำไปคิดค้นการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กรโดยการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ด้วยการ วิเคราะห์ การมีความยืดหยุ่นของแผนงาน การวางแผน และ ประสิทธิภาพขององค์กร

องค์ประกอบของการวางแผนกลยุทธ์      

1.   องค์ประกอบทางด้าน การบริหารจัดการ (Management Characteristic)

           1.1 การวางแผนระยะยาว (Long Term Orientation) การตั้งเป้าหมายในระดับองค์กรให้บุคลากรในองค์กรเพื่อที่จะพยายามบรรลุจุดมุ่งหมายของงานที่ตนเองได้รับผิดชอบอยู่

           1.2 การนำผลสำเร็จในอดีตมาพิจารณา (Perception of past success) เราจะใช้วิสัยทัศน์ที่มีในอดีตมาขัดเกลาให้เกิดวิสัยทัศน์ใหม่เพื่อสามารถวิเคราะห์จากปรากฎการณ์ เพื่อจัดเตรียมแผนงาน และ การแก้ไขปัญหา เหล่านี้ได้ในอนาคต

2.    องค์ประกอบด้าน ความคิดสร้างสรรค์ขององค์กร (Firm Dynamics)

             2.1 การวิเคราะห์ข้อมูลของบริษัทคู่แข่งขัน (Competitor Orientation) จะสามารถเห็นถึงแนวคิดกลยุทธ์การตัดสินใจ ต่างๆที่คู่แข่งขันได้ใช้ เพื่อจะนำมาประเมินได้ นำมาซึ่งทฤษฎีใหม่ๆที่สร้างสรรค์

            2.2 การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มั่นคง (Cultural Entrenchment) ความสัมพันธ์ระหว่าง องค์กรและพนักงาน เมื่อต้องการสร้างองค์กรที่แข็งแกร่งแล้ว จึงต้องสร้างวัฒนธรรมร่วมกันภายในองค์กร

           2.3 การหาทรัพยากรในองค์กรที่พรั่งพร้อม (Resource Richness) ความพร้อมในด้านทรัพยากรภายในองค์กรให้มีประสิทธิภาพพร้อมที่จะนำไปใช้ในการทำงานได้เสมอ จะมีความได้เปรียบคู่แข่งขัน

          2 .4 การระงับพฤติกรรมที่มีทิศทางต่างกันกับเป้าหมายขององค์กร (Anti-planning political behavior) ลดสถานการณ์ของผู้ที่จะแสดงพฤติกรรมความคิดที่แตกต่างจากผู้บริหารได้แล้ว ย่อมจะทำให้แผนงาน ใหม่ที่นำเสนอนั้น มีโอกาสที่จะเป็นกลยุทธ์ที่ได้รับการตอบรับและประสบผลสำเร็จได้

3. องค์ประกอบด้านสภาวะแวดล้อมที่มีผลต่อองค์กร (Environmental Factors) มี 2 ปัจจัย คือ

            3.1 การประเมินความเข้มข้นของการแข่งขัน (Competitive Intensity) แข่งขันสูงมีผลต่อการวางแผนกลยุทธ์ของแต่ละองค์กร เราจะสามารถเห็นแผนงานความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆออกมาให้เห็นได้มากยิ่งขึ้น 

           3.2 การสร้างพฤติกรรมการเปิดรับสภาวะตลาด (Industry-wide Mindset) องค์กรใดที่มีความยึดมั่นในความคิดที่สูง โดยกำหนดคุณค่าและการปฎิบัติงานด้วยการวางแผนงานจะคงรูปแบบการบริหารจัดการแบบเดิมเอาไว้อย่างเหนียวแน่น ทำให้การคิดแผนงานใหม่ๆนั้นจะถูกจำกัดเอาไว้ในจำนวนที่ไม่มาก

การวางแผนกลยุทธ์ใช้เพื่อ

     ·        เพื่อกำหนดวางแผนในระยะยาวให้กับองค์กร

     ·        เป็นการวางกรอบการทำงานให้องค์กรเพื่อเป็นแนวทางในการบริหารจัดการอนาคต

     ·        การปฏิบัติงานที่สอดคล้องกันระหว่างองค์กร กับ สภาพแวดล้อมที่มีผลต่อองค์กร    

     ·        เพื่อประเมินภาพรวมจาก การกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ที่ใช้

     ·        บันทึกความสัมพันธ์ต่างๆ ระหว่างเป้าหมาย  และ  กลยุทธ์ที่ใช้ เพื่อใช้ประเมินประสิทธิภาพของแผนกลยุทธ์

ข้อดีข้อเสียของการวางแผนทางกลยุทธ์

           ข้อดี: องค์กรมีจุดหมายเดียวกัน มีแผนงานชัดเจน จัดบุคคลากรตามหน้าที่ที่เหมาะสม เตรียมงบประมาณจัดสรรอย่างถูกต้อง และ มีบรรยาการศการทำงานที่สอดคล้องเป็นแนวทางเดียวกัน

           ข้อเสีย: หากมีงบจำกัด จะบริการจัดการแผนกลยุทธ์ได้ยาก และ หากมีงบมาก ก็อาจลงทุนอย่างประมาท การกำหนดแผนกลยุทธ์บางครั้งฝ่ายบริหารอาจเห็นไม่ตรงกัน

ขั้นตอนของการวางแผนกลยุทธ์

ใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้าง

                กระทรวงพลังงาน ที่นำหลักเศรษฐกิจ พอเพียง มาเป็นหลักในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ของ ยุทธศาสตร์พลังงาน แห่งชาติปี  http://www.energy.go.th/sites/all/files/stragic2012-2016.pdf

กรณีศึกษา

            กระทรวงฯมองเห็นถึงปัญหาที่จะเกิดขึ้นจึงกำหนดแผนกลยุทธ์ด้วยการน้อมนำหลักเศรษฐกิจ     พอเพียงมาปรับใช้โดยยึดหลักตามคุณลักษณะ 3 ด้านคือ ความพอประมาณ ความมีเหตุผล และ ภูมิคุ้มกัน ที่ดีในตัวมาส่งเสริมเป็นแผนนโยบายพลังงานแห่งชาติในส่วนของการใช้พลังงานสิ้นเปลือง นอกเหนือจาก โครงการรณรงค์การใช้พลังงานอย่างคุ้มค่า ประหยัด ใช้เท่าที่จำเป็นแล้ว จึงมีโครงการที่จะนำพืชผล การเกษตรที่เกษตรกรไทยสามารถผลิตได้เองในประเทศนำมาผลิตเป็น พลังงานทางเลือก เป็นน้ำมัน ไบโอดีเซล ที่ผลิตจากส่วนผสมของน้ำมันปาล์ม เป็นที่มาของการขยายการเพาะปลูกปาล์มน้ำมันกัน อย่างแพร่หลายภายในประเทศ